前言

在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展邁入新周期的背景下，工程建筑企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)的代表，面臨較大的轉(zhuǎn)型壓力。同時(shí)作為勞動密集型行業(yè)，工程建筑企業(yè)如何有效組織現(xiàn)有人力資源應(yīng)對外部市場變化，迎接結(jié)構(gòu)性發(fā)展機(jī)遇成為許多建筑企業(yè)關(guān)注的問題。其中，如何進(jìn)行有效的人才管理，建立匹配新形勢下的人才發(fā)展機(jī)制成為能迅速把握機(jī)遇的關(guān)鍵。

畢馬威結(jié)合人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識積累與深耕工程建筑行業(yè)多年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)認(rèn)為：一方面，工程建筑企業(yè)應(yīng)迅速從傳統(tǒng)的“人事管理”向“人力資源”管理轉(zhuǎn)變，思想上從傳統(tǒng)的人事管理到關(guān)注人員能力培養(yǎng)與提升，制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才發(fā)展規(guī)劃。另一方面，結(jié)合外部市場環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略對人才提出的新要求，如何搭建有效的人才發(fā)展體系支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地及業(yè)務(wù)發(fā)展成為人才發(fā)展突破重點(diǎn)。

一、建筑行業(yè)企業(yè)面臨的人才發(fā)展挑戰(zhàn)

工程建筑企業(yè)的人員基數(shù)高、流動性強(qiáng)、資源組成多樣。相比較一般企業(yè)更為復(fù)雜的人員現(xiàn)狀，使工程建筑企業(yè)在發(fā)展過程中暴露出更多的人才發(fā)展問題，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1. 人才管理意識不足

人才是企業(yè)長久發(fā)展的基石，如何識別、吸引、保留、培養(yǎng)核心人才，是企業(yè)的核心課題。我國工程建筑企業(yè)普遍還停留在基礎(chǔ)的“人事管理”觀念，即用行政管理代替人力資源管理。面對日趨復(fù)雜多樣的人員結(jié)構(gòu)，如何管理不同專業(yè)、不同層次類別人才的經(jīng)驗(yàn)較為缺失，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)發(fā)展的存在明顯短板。

2. 項(xiàng)目經(jīng)理“年輕化”

項(xiàng)目經(jīng)理作為長期駐扎在一線的關(guān)鍵角色，對工程建筑企業(yè)的實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)情況起到?jīng)Q定性作用。但目前項(xiàng)目經(jīng)理配備難的問題十分突出。一方面，由于項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展空間受限，發(fā)展天花板明顯，使一部分有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理主動或被迫向管理崗位轉(zhuǎn)型尋求更長遠(yuǎn)的發(fā)展。另一方面，項(xiàng)目數(shù)量增多，現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量不足，使得一些工程建筑企業(yè)被迫啟用一些不完全具備擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的能力素質(zhì)但持有相關(guān)證件的人員上崗。雙重壓力下導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理“年輕化”問題日趨嚴(yán)重，一些能力素質(zhì)或項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)理不能被及時(shí)更換，導(dǎo)致部分項(xiàng)目管理不善，最終效益流失，甚至出現(xiàn)虧損情況。

3. 專業(yè)化細(xì)分人才供給不足

面對結(jié)構(gòu)性發(fā)展及“工業(yè)化”“綠色化”等新趨勢成為工程建筑企業(yè)下個(gè)階段發(fā)展的關(guān)鍵，建筑施工企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的粗放型管理模式，通過精細(xì)化管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展。這就需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，但目前普遍相關(guān)領(lǐng)域的人才儲備也存在不足。如何通過開展員工任職資格體系的構(gòu)建，有助于企業(yè)解決目前人力資源管理上面臨的困境，有助于全面掌握員工能力、素質(zhì)現(xiàn)狀，對人才的選拔、培養(yǎng)等都具有重要的意義，可以幫助企業(yè)塑造核心競爭力。

二、畢馬威對建筑企業(yè)人才發(fā)展的思考與洞察

對工程建筑企業(yè)來說，通過有效的人才發(fā)展機(jī)制設(shè)計(jì)既是承接企業(yè)外部發(fā)展的需要，同時(shí)也是解決企業(yè)內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀問題的必經(jīng)之路。畢馬威總結(jié)出“實(shí)用人才管理三部曲”助力工程建筑企業(yè)快速轉(zhuǎn)型。

第一步：

建立標(biāo)準(zhǔn)，喚醒人才管理意識

人才標(biāo)準(zhǔn)搭建整個(gè)人才發(fā)展體系的基礎(chǔ)，貫穿在人員管理各個(gè)環(huán)節(jié)。畢馬威從企業(yè)自身的戰(zhàn)略、文化和角色分析出發(fā)，充分研究外部實(shí)踐并對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)任績優(yōu)者的行為分析，總結(jié)出各類人才角色的能力模型。

并基于能力模型的基礎(chǔ)，可進(jìn)一步衍生開展人才發(fā)展雙通道設(shè)計(jì)，打通專業(yè)人才發(fā)展的天花板，實(shí)現(xiàn)“專業(yè)人才”和“管理者”共存的良性局面。通過對企業(yè)不同序列的劃分，分類建立清晰的任職資格評估標(biāo)準(zhǔn)和評估機(jī)制，并打通企業(yè)內(nèi)部通道，倡導(dǎo)開放自由的職業(yè)通道，培養(yǎng)復(fù)合能力，建立跨序列發(fā)展機(jī)制。

第二步：

充分評價(jià)，識別人才發(fā)展痛點(diǎn)

結(jié)合畢馬威的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐，總結(jié)出三類人才評價(jià)的典型方法。企業(yè)在實(shí)際測評中，應(yīng)充分考慮企業(yè)資源投入、時(shí)間要求、評估主要內(nèi)容、評估重要性及預(yù)計(jì)達(dá)成效果有針對性地進(jìn)行選擇，開展進(jìn)行人才測評。

基于人才測評的結(jié)果，對人員現(xiàn)狀進(jìn)行深入了解和分析。以常見工具九宮格為例，通過對潛力和績效對人才更全面更立體的評判并在集體討論校準(zhǔn)后進(jìn)行強(qiáng)制分布，其核心是為了對人才進(jìn)行區(qū)分識別“高潛”人才——7、8、9格。

強(qiáng)制分布在幫助不同層級的管理者識別可能的繼任者，明確各崗位的繼任者人選、狀態(tài)的同時(shí)，也推進(jìn)管理者擇優(yōu)，確保資源分配優(yōu)化。對于個(gè)人而言，明確的測評結(jié)果分布明確個(gè)人提升路徑，有助于企業(yè)的人力資源端和上級管理者指定培訓(xùn)計(jì)劃助力個(gè)人發(fā)展。

第三步：

長遠(yuǎn)視角，搭建人才發(fā)展地圖

基于人才測評結(jié)果，構(gòu)建人才地圖，對人才梯隊(duì)現(xiàn)狀一目了然。從人才發(fā)展的機(jī)制文化、人才招募、人才聘用和人才培養(yǎng)等多個(gè)方面為管理層提供清晰直觀的人才現(xiàn)狀呈現(xiàn)，推動企業(yè)持續(xù)提升人才管理能力。

同時(shí)，針對不同類型人才，制定有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃，為公司培訓(xùn)體系建設(shè)提供輸入，明確核心人才培養(yǎng)方式的操作流程及關(guān)鍵原則，幫助未來推進(jìn)培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施落地。

三、畢馬威幫助某區(qū)域龍頭工程建筑集團(tuán)進(jìn)行人才發(fā)展體系設(shè)計(jì)

1. 項(xiàng)目背景

客戶為某大型工程建筑集團(tuán)型國企，主要業(yè)務(wù)涵蓋房建、市政建設(shè)、專建、房地產(chǎn)與金融等領(lǐng)域。在“十三五”階段，客戶提出了“成為國內(nèi)一流的城市公共服務(wù)投資運(yùn)營商，在2020年成為營收超千億級企業(yè)”的未來愿景，如何識別戰(zhàn)略型人才支撐2020年“千億”戰(zhàn)略落地的目標(biāo)成為“十三五”階段客戶在人才領(lǐng)域的關(guān)注重點(diǎn)。

但現(xiàn)階段，客戶對人才的識別能力不足，缺乏對核心人才的充分認(rèn)識。同時(shí)，為快速支撐“十三五”階段戰(zhàn)略落地，如何進(jìn)行快速響應(yīng)方案的設(shè)計(jì)成為此次項(xiàng)目過程中的核心關(guān)注問題。

2. 解決方案

基于對客戶快速響應(yīng)戰(zhàn)略的核心訴求，畢馬威結(jié)合以往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為該客戶定制了人才發(fā)展的敏捷響應(yīng)方案。

識別核心人才。基于重點(diǎn)戰(zhàn)略分解過程中“突出戰(zhàn)略引領(lǐng)，市場統(tǒng)籌對接”和“搭建技術(shù)平臺，強(qiáng)化質(zhì)量管控”的兩大主題，識別價(jià)值鏈中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，并給予關(guān)鍵環(huán)節(jié)和客戶自身能力，識別出需要重點(diǎn)補(bǔ)足市場營銷、技術(shù)研發(fā)和項(xiàng)目管理三類人才。對于新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可布局海外人才、新領(lǐng)域技術(shù)人才和規(guī)劃管理人才。

專業(yè)能力提升策略。通過對客戶核心人才的識別并基于客戶發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部管理現(xiàn)狀，畢馬威初步進(jìn)行了總結(jié)及優(yōu)化建議。一方面，建議客戶開展多元的人才引進(jìn)機(jī)制。對常規(guī)人才，引進(jìn)多管齊下，可嘗試內(nèi)部推薦和獵頭方式引進(jìn)高端人才或急需人才。外部獵頭引進(jìn)可重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域內(nèi)同類企業(yè)相關(guān)人才，應(yīng)測算人才引進(jìn)成本和收益。內(nèi)部推薦成功的，應(yīng)給予員工現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。對于非常規(guī)人才，可通過收購行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)，如區(qū)域內(nèi)其他建工企業(yè)，短期內(nèi)獲得大規(guī)模急需人才資源。收購后注重人才管理方式和方法，通過適應(yīng)性輔導(dǎo)和人員關(guān)懷，保障被收購方人員隊(duì)伍穩(wěn)定。

同時(shí)制定“重點(diǎn)培養(yǎng)中年骨干力量計(jì)劃”和“強(qiáng)化青年畢業(yè)生后備力量計(jì)劃”，持續(xù)跟進(jìn)各類人才發(fā)展指標(biāo)及個(gè)人狀態(tài)，確?？蛻舾鲗蛹壍娜瞬艃?。并提供高額獎(jiǎng)勵(lì)及補(bǔ)貼激勵(lì)員工自發(fā)學(xué)習(xí)，總部培訓(xùn)中心為員工提供考試輔導(dǎo)與材料支持。

長期管理能力培養(yǎng)。不同于專業(yè)人才的快速吸引和缺位補(bǔ)足，擁有管理意識和思維更注重能力長期培養(yǎng)與提升。在識別潛在繼任者的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略輸入、外部實(shí)踐分析管理層所需核心能力，通過全價(jià)值鏈經(jīng)營、市場機(jī)會拓展、綜合資源協(xié)調(diào)和人才選用培養(yǎng)等管理類技能的培訓(xùn)，為客戶儲備優(yōu)質(zhì)管理人才。

3. 項(xiàng)目價(jià)值

此次項(xiàng)目中，畢馬威團(tuán)隊(duì)通過對客戶戰(zhàn)略的精準(zhǔn)定位，快速識別客戶對搭建人才發(fā)展體系需要解決的核心矛盾?；趯r(jià)值鏈的分析，精準(zhǔn)定位了核心人才，并通過人才引進(jìn)機(jī)制和內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃“雙管齊下”實(shí)現(xiàn)對人才需求的快速響應(yīng)及人才管理的有效組織。并關(guān)注對優(yōu)質(zhì)管理人才的長期管理能力培養(yǎng)，打造全價(jià)值鏈經(jīng)營與管理能力，賦能企業(yè)內(nèi)部管理。

同時(shí)，在項(xiàng)目開展過程中，畢馬威團(tuán)隊(duì)組織了大量的培訓(xùn)與研討會，充分幫助客戶認(rèn)識到人才管理的重要性，協(xié)助扭轉(zhuǎn)了客戶的傳統(tǒng)人事管理意識，有利于后續(xù)項(xiàng)目方案的落地實(shí)施。?