文/轉創國際 品牌事業部

并購重組是企業提升競爭力和規模的重要武器，但企業卻往往在并購重組中忽略了曾經的頭等大事：品牌。這聽起來有些不可思議，但這確實是企業在并購重組中經常犯下的錯誤。

企業通過并購重組，無論是想獲得技術上的優勢，還是想要擴展產品線或產業，其最終目標都是要讓客戶或消費者感知到這種優勢和變化，并進而選擇企業的產品或服務。也就是說，并購、重組并不只是企業間的內部問題，它涉及到客戶和消費者的利益，因此必須與之在相關的并購或重組信息上達成良好的溝通，品牌策略制定和執行就是企業與客戶有效溝通的唯一方式。

通常情況下，對于企業之間的并購重組，其在客戶和消費者層面的反應都是比較消極的。對于并購重組，大多數的客戶和消費者認為這將損害他們的利益，即使并購重組最終將會為他們帶來更為優質的產品和服務，但是至少從目前來看，他們面臨著改變習以為常的消費和購買習慣的問題。改變總是困難的，更何況企業的并購重組不僅是企業自身的改變，更是與客戶和消費者之間合作或購買關系的改變。

大多數的企業都將并購的重點放在企業自身改變矛盾的調和上，諸如產品線的改變、組織部門的調整等等，卻往往忽略了外部與客戶或消費者的溝通，沒有一個完整有效的品牌整合策略來配合企業并購的實施。客戶和消費者沒能感知或認同并購重組的結果，從而導致企業并購后實力和優勢的改變無法實現市場意義的轉化，這也是為什么許多企業的并購重組并未能夠達到預期效果的一個重要原因。

因此，企業從準備做出并購重組的決定開始，就要將品牌作為一項重要的考慮因素，尤其是并購重組之后的鞏固階段，品牌的“杠桿效應”能夠使并購重組發揮出企業優勢之間的最大協同作用，反之，這種杠桿作用也可能讓并購的企業雙方“兩敗俱傷”。

和有形的資產評估相比，品牌評估的對象雖然是無形，但從方法上來說還是有章可循的。一般來說，對被收購品牌的評估要包括品牌現有的管理、銷售、渠道、客戶、市場前景等方面的定性和定量研究，但這只是作為制定相應品牌整合策略參考的基礎評估。要實現兩個甚至是多個品牌之間的有效整合，還必須深入到那些涉及到品牌感性層面的因素，而這往往也是決定著品牌整合成敗的關鍵

以并購重組后的新的結合體的品牌名稱問題為例，一方面，它很直觀地反映著并購重組后的企業要向客戶或消費者傳達的變化重點;另一方面，它還關系到雙方員工對于品牌的認同和歸屬問題。尤其是當其中一個品牌名稱必須被舍棄的時候，這就使得新的品牌命名問題變得異常關鍵和敏感，而從品牌結構的角度來講，命名問題其實就是品牌組合策略的選擇問題，是采用統一品牌還是多品牌策略的問題。

通常情況下，針對企業并購重組后的品牌組合策略選擇，有以下幾個方面可以作為參考。

首先，雙方品牌資產的對比。如果是收購方的品牌資產優于被收購方品牌，則以收購方品牌作為統一品牌，反之則傾向于采用多品牌策略。這一方面能讓雙方品牌保持原有客戶群體的忠誠度，同時也能最大限度地發揮強勢品牌的作用。

其次，雙方品牌的產品豐富程度對比。如果兩者是幾乎相同的產品線構成，那么則傾向于選擇統一品牌，但如果被收購品牌的產品豐富程度較高，且有新的產品集群和類型，則傾向于保留被收購品牌，實施多品牌策略。

第三，雙方品牌的渠道狀況對比。如果被收購品牌的市場份額較低且滲透力弱，顯然采取收購方的統一品牌是比較明智的選擇。反之，收購方則要通過保留被收購品牌以提升市場滲透力和份額，從而增加相應的渠道合作伙伴。

第四，收購方的品牌預算。選擇統一還是多品牌策略還要考慮到收購方是否有足夠的預算支持多品牌的正常運行，以確保品牌策略的順利實施。

第五，收購方的市場營銷模式。如果收購方采取的是以產品為主的管理模式，則傾向于是統一品牌，而如果是以品牌為中心的管理模式，則更傾向于是采取多品牌策略。

最后還要考慮收購雙方的品牌特質。如果被收購方品牌的特質能夠較好地與收購方品牌形成融合，則可以選擇統一品牌策略。反之，如果雙方品牌特質呈互補或是沖突狀態，則最好選取多品牌策略。

實際操作中，選取統一還是多品牌策略，可能還和企業的發展階段相聯系而有所變化。以惠普收購康柏為例，一開始，惠普采取的是保留康柏品牌的雙品牌策略，向客戶和消費者傳達了其是個人電腦業務和商用電腦業務聯合體的品牌信息。而在這之后則融合為單一的惠普品牌，其品牌代表著個人輸出硬件設備，而康柏則成為了其在筆記本電腦產品線上的次級品牌。顯然，通過這種創造性的品牌策略，惠普迅速獲得了能夠比肩戴爾的市場份額，而戴爾之前曾是個人輸出硬件設備領域的市場領導者。

由此可見，一個恰如其分的品牌策略是影響企業并購重組成敗的關鍵。其實，企業的并購重組就好像是一場婚禮，而婚禮之后才是婚姻的真正開始，遺憾的是人們通常都很擅長舉辦一個成功的婚禮，卻往往無法經營好婚姻。品牌策略恰恰是針對“婚姻”的，是激發并購重組的企業真正產生一加一大于二的協同效應的關鍵。